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El tercer componente relacionado en este especial acerca del “Ser Organizacional” contemporáneo es la identidad organizacional, es decir, los rasgos de personalidad que componen a la compañía; que desde luego están muy entrelazados con los otros componentes ya enunciados en los artículos precedentes (cultura e imagen).

La identidad de la compañía es el componente de la organización más difícil de gestionar pues no se puede “leer desde la superficie” como ocurre con la imagen; ni tampoco se puede indagar por medio de la observación o entrevistas a profundidad, como puede ocurrir con la cultura organizacional; sino que prácticamente se debe hacer una lectura “psicológica” y “sociológica” de los rasgos que conforman a la compañía como individuo (insertada en una sociedad) y como sociedad (compuesta por individuos).

De ahí radica la complejidad y el poco campo que existe para quienes se encargan de asesorar a las compañías en aspectos casi siempre comunicativos o de imagen; pues deben explicar a quienes los contratan a nivel externo o interno que su campo no es el de la gestión de identidad organizacional, pues esta le compete a los órganos directivos, aún cuando de su sentido y enfoque depende definitivamente la percepción que tengan de la compañía todos y cada uno de los miembros de la misma y sus Stakeholders (grupos importantes de opinión para la organización).

Respecto a la identidad, se podría decir que nace en una organización desde el momento mismo de su planificación y está conformada en parte de la imagen de la misma, pues ésta última debe reflejar lo que la propuesta básica de la empresa ofrece a la sociedad; pero también está basada y compuesta de documentos como la Misión, la Visión, los Valores, sobre los que se sustenta cualquier toma de decisiones; el Manual de Direccionamiento Estratégico; y toda clase de manuales (incluyendo los de franquicia) enfocados a la transmisión de la identidad, el Know How y la guía de actuación de quienes conforman su equipo ante determinadas situaciones.

Estos documentos deben ser gestionados por quienes sean encargados de hacerlo por parte de los creadores de la compañía, su junta directiva o su gerente general; y a esa gestión sí se le puede hacer una auditoría periódica o una consultoría especializada para el mejoramiento y potencialización de su labor.

Respecto a la identidad, cabe agregar que también es compleja la creación de indicadores para su medición; sin embargo, estos pueden nacer de la medición objetiva del cumplimiento de la Misión, Visión, Valores, Direccionamiento Estratégico y Manuales de la compañía en un tiempo determinado (por lo general en periodos anuales) y el cruce de estos indicadores creados, con otros posiblemente ya existentes, como los de clima organizacional.

De este cruce pueden nacer los tan ansiados indicadores para los directivos de la organización, quienes pueden con ellos, tener un control “real” y medible de la gestión total del mejoramiento de los “comportamientos” de la compañía, potencializando, dicho sea de paso, su “personalidad”.

Estos indicadores creados, gestionados y medidos, les podrán brindar elementos de juicio cuantitativos para la toma de sus decisiones estratégicas a quienes tienen poder decisorio en la compañía y serán también un soporte invaluable para determinar la capacidad de alineación por departamentos a la “personalidad” de la compañía; con ellos, también podrán identificar más fácilmente las fortalezas y falencias, y motivarlas o corregirlas de la forma que estratégicamente consideren más apropiada.

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